İş hayatımız ve özel hayatımız o kadar iç içe geçmiş ve o kadar akışkan ki iş hayatımızdaki mutluluğu özel hayatımızdan ayıramayız. Dr. Hyde ve Jekyll türünden tezat bir bölünme yok hayatlarımızda. Yıllar önce okuduğum The Seven Day Weekend isimli bir kitapta, iş hayatıyla özel hayatın nasıl entegre edileceğinden bahsediliyordu. Tatil yaparkan çalışmak, çalışırken de tatil yapmak türünden bir görüş savunuluyordu. Ben de buna benzer olarak, hayatımı olabildiğince akışkan bir biçimde sürdürmeye çalışıyorum.
Bugüne geldiğimizde, iş-yaşam dengesinin giderek yok olmaya yüz tutan bir kavrama dönüştüğünü görüyoruz. Akıllı telefonlar, uzaktan çalışma, esnek çalışma, işin zaman ve mekan kısıtlarının ötesine taşınması artık günümüzün yeni normallerini oluştururken, artık daha çok “iş-yaşam entegrasyonu” söz konusu oluyor. Çalışma hayatında mutluluğu ise yeni normalin çerçevesinde incelemek istersek, Y jenerasyonunu ve onların iş dünyasına etkisini anlamaya çalışmalıyız. Öncelikle Y jenerasyonunun hakikaten farklı olduğunu kabul etmemiz gerekiyor. Y jenerasyonu dediğimiz zaman, kendilerini biraz ayrıcalıklı gören, sık karar değiştirebilen, sabırsız, bireysel başarılarının peşinde koşan, geribildirime çok önem veren ve de iyi bir iş-yaşam dengesi oturtmaya çalışan bir nesilden bahsediyoruz.
İşin zaman ve mekan kısıtlarının ötesine taşınması
artık günümüzün yeni normalleri.
Bu jenerasyonun tüketim alışkanlıkları, iş yapış şekillerimizi çok değiştiriyor. Örneğin deneyim yaşamayı, maddi şeylere sahip olmanın önünde tutuyorlar. Harris Group’un gerçekleştirdiği bir araştırmaya göre, 1980 sonrası doğanların yüzde 72’si parasının büyük bir kısmını deneyimlere harcıyor. Bunu aslında paylaşım ekonomisinin de doğal bir uzantısı olarak görebiliriz. Otomobil paylaşımından, kitlesel fonlamaya kadar paylaşım ekonomisi, hayatın çok olağan bir parçası haline geldi.
Y jenerasyonunun tüketim alışkanlıkları,
iş yapış şekillerimizi çok değiştiriyor.
Y jenerasyonunun çalışma yaşamına yönelik istatistiklerine bakacak olursak ilk bakışta çok da parlak rakamlar görmüyoruz. Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre Y jenerasyonu kapsamına giren gençlerin yüzde 21’i son bir yıl içinde iş değiştirmiş. Bu Y jenerasyonu olmayanların üç katı. Yine başka bir araştırmada 10 kişiden 6’sı iyi bir fırsat karşısına çıktığında, iş değiştirmeye hazır olduğunu belirtiyor. Mutluluk ve çalışan bağlılığı araştırmalarında yüzde 71’lik bir kesim ise çalıştığı şirkete “bağlılık” hissetmediğini belirtiyor. Bunlar olağanüstü rakamlar. Bazı noktalar Y jenerasyonuna özgün olmakla beraber, gençler aslında her dönemde farklı olmuştur. Bu dönemin gençlik tezahürü de bu şekilde ortaya çıkıyor.
PANİĞE LÜZUM YOK
Bu kadar farklı tüketim alışkanlıkları olan kişilerden oluşan işgücü ve onları tutma mecburiyeti şirketleri eskisine oranla daha fazla panikletiyor. Y jenerasyonuna yönelik olağanüstü bir çaba gösteriyorlar: Stratejiler yapmak, programlar geliştirmek derken, danışmanlık sektörü patlamış durumda. İnsan kaynaklarının en fazla uzmanlık gerektiren alanlarından birine dönüşüyor.
Bu konuda yapılmış ciddi araştırmalar ise şunu söylüyor: Bu jenerasyonun önemsediği iş beklentileri ile X jenerasyonu ve bundan önceki 60’lı yıllarda devreye giren jenerasyon arasında aslında çok büyük bir fark yok. İlk üç önceliğin, ikisi aynı: Öncelikle, ilgilerini çeken ve becerilerini kullanabilecekleri bir iş yapmak istiyorlar. İkincisi ise, başarılı buldukları ve beğendikleri bir yöneticiyle çalışmak istiyorlar. Üçüncü beklentileri biraz daha farklı: Bu jenerasyon, öğrenme ve gelişimi kendinden öncekilere göre daha fazla önemsiyor ki bu da harika bir şey!
Bugün öğrenen organizasyon olamayan kurumlar, geri kalmaya mahkum. Siz öğrenen bir kurum yaratmaya çalışıyorsunuz; aşağıdan gelen genç nesil çalışanlarınız da öğrenmek, gelişmek istiyor ve siz bundan korkuyorsunuz; hiç gerçekçi değil! Dolayısıyla bu değişim, kötü bir gidişat değil.
Öğrenen organizasyon olamayan kurumlar,
geri kalmaya mahkum.
PERFORMANSTAN ZİYADE POTANSİYELE ODAKLANIN
Özetle doğruların değişmediğini kabul etmemiz gerekiyor. İster Y jenerasyonu olsun, ister başka nesil mensubu, şirketler çalışanlarından şu dört soruya yaş ve tecrübe fark etmeksizin “evet” cevabını alamıyorlarsa, başlarının derde girme ihtimali çok yüksek:
Yetenek ve ilgilerime uygun bir işte mi çalışıyorum?
Gurur duyacağım başarılı bir şirkette mi çalışıyorum?
Performansımı ve de yükselmemi destekleyecek bir şirket ortamı var mı?
Şirketimde çalışanlara değer verilen adaletli bir ortam yaratılıyor mu?
Bu sorulardan ikisi çalışanın kendisiyle, diğer ikisi ise kurumla ilgili. Bu soruların cevabını veremeyenler 20 yıl önce de en iyi yeteneği çekemiyorlardı, bugün de çekemiyorlar, yarın da çekemeyecekler. Buradan çıkarımım şu: Yeni normalin doğruları ile eski düzenin doğruları aynı. Ama bu doğruları yerine getirmek için bu doğrulara göre performans gösterme mecburiyeti artıyor. Bizim de performans sistemleriyle performans yerine, potansiyeli ölçmek bire bir gündemimizde. Kurumların öğrenme işini iyi yapanlarla, daha az iyi yapanlar arasındaki farkı görmesi gerekiyor.
