İş yapış yöntemlerimize ve işin doğrusuna dair sınırları hayli bulanıklaştıran pandemi kaynaklı mevcut durum, aynı zamanda dramatik bir değişimi tetiklemekle birlikte uyum sağlama becerimizi sınıyor. Bununla beraber, değişim ve uyum sağlama gibi dinamikler son dönemde kayda değer ölçüde yükselmiş olsalar da elbette bütünüyle yeni ve yabancı değiller. BMW Grup markalarının ülkemizdeki satış eğitimlerinden sorumlu eğitmeni ve bir otomobil tutkunu olarak, bu yazıda süregelen değişimin otomotiv sektöründe iş yeri öğrenimi üzerindeki etkilerinden ve değişime ayak uydurmakla kalmayarak kendi kendini rafine eden bir kurum içi eğitim döngüsü yaratmak adına aldığımız aksiyonlardan söz edeceğim.

DİJİTAL EĞİTİM VS. YÜZ YÜZE EĞİTİM

Fütüristler dijital dünyada yaşadığımızı söylüyorlar. Oysa dijital dünyaya efektif biçimde entegre olmuş analog bir dünyamız var. Son dönemde konu iş yeri öğrenimine geldiğinde bu iki kavramın kıyasıya yarıştırıldığını gözlemliyorum. Dijital eğitimin öğrenme ve gelişimi geleceğe taşıyacağına inananlar bir yanda, yüz yüze eğitimin yerini hiçbir şeyin tutmayacağını düşünenler bir yanda. The Revenge of Analog: Real Things and Why They Matter isimli kitabında, Kanadalı gazeteci David Sax analog ile dijitalin bu tarz yüzeysel kıyaslamalara tabi tutulmasını şöyle yorumluyor: Basite indirgenmiş bu ikiliği dijital dünyadan öğrendik. Bir, sıfır. Siyah, beyaz. Apple, Samsung. Ne var ki gerçek dünya siyah ya da beyaz değildir. Gri hiç değildir. Gerçek dünya alacadır, dokuludur. Gerçek dünyanın ilginç bir kokusu, kekremsi bir tadı vardır.

Gerçek dünya siyah ya da beyaz değildir. Gri hiç değildir. Gerçek dünya alacadır.

Yazarın vurgusuna paralel olarak, iş yeri öğreniminin bugününde en verimli, en faydalı yaklaşımın yüz yüze eğitim ile dijital eğitimi harmanlamak olduğuna inanıyorum. Kulağa çok basit gelse de buradaki doğru denge müfredata, hedef kitleye ve hatta eğitim grubundaki kişi sayısına göre değişkenlik gösteriyor. Dolayısıyla eğitimcinin burada kolektif bir yaklaşım benimsemesi ve aynı müfredatın üzerinden geçtiği her yeni eğitim grubunda doğru dengeyi rafine etmeye çabalaması gerekiyor.

Doğru denge faktörünü önemli bulduğumdan, bu başlığı kapatmadan önce konuyu biraz daha açmak ve örneklendirmek istiyorum. Yukarıda doğru dengenin müfredat ve hedef kitle gibi unsurlara bağlı olduğunu paylaşmıştım. Deutsche Telekom’un şirket belgelerinden uyarlanarak, Harvard Business Review’da yayımlanan bir tablo konuyu harika biçimde anlaşılır kılıyor. Şirket dijital formatlı eğitimleri hard becerilere dayanan, tekrar kullanılabilen, basit konular içeren ve kalabalık gruplara sunulan eğitimler için tercih ediyor. Yüz yüze eğitimin ağırlık kazandığı durumlarda ise soft becerilerin, belirli bir amaca yönelik içeriklerin, karmaşık konuların ve sıkça güncellenen dinamiklerin ön plana çıktığı görülüyor.

Yüz yüze eğitimlerde soft becerilerin, karmaşık konuların ve sıkça güncellenen dinamiklerin ön plana çıktığı görülüyor.

Kendi işimi yaparken “dengeyi” Deutsche Telekom yaklaşımıyla bulmaya çalışıyorum. Örneğin BMW Satış Danışmanları için sunduğum ilk sertifika eğitiminin amaçlarından bir tanesi çalışanın temel satış ve ürün bilgileri/becerileriyle donatılması. Eğitimin müşteri süreçleriyle alakalı soft beceriler bölümünün tamamını yüz yüze işliyorum. Bu tercihin diğer sebepleri arasında otomobil satışı ortamının agresif biçimde değişkenlik gösterebilen dinamiklere sahip olması ve söz konusu müfredatın görece küçük gruplarla işlenmesi gibi etkenler var. Dijital eğitim tarafında ise ürün bilgisi gibi kısa ve tekrar kullanılabilen içeriklere odaklanıyorum. Hatta bu tarz içeriklerin kalabalık hedef kitlelere transferinde BMW Genius isimli ürün uzmanlarını mikro eğitmenler olarak görevlendiriyor ve “peer teaching” yönteminden faydalanıyorum. Öğrenme ve gelişim çarklarını döndüren ekibin eğitmenlerle sınırlı kalmaması adına başvurduğum ve olumlu geri bildirimler aldığım bir yöntem.

HİKAYELERİN GÜCÜNDEN FAYDALANMAK

Satış ve pazarlamanın büyük ustalarından düzenli olarak hikayelerin gücüne dair yazılar okuyor, sunumlar dinliyoruz. Hikaye anlatıcılığını bu yönüyle medyatik diyetisyenlerin tavsiyelerinden düşmeyen ilginç gıdalara benzetiyorum. Gerçekten de konu satışa geldiğinde hikayelerin satıcı ile alıcı arasındaki bağı güçlendirmek ve güven duygusu yaratmak gibi birçok faydası mevcut. Özellikle sunulan ürün ya da hizmet “premium” sınıfta yer alıyorsa, yani yalnızca rasyonel ihtiyaçları değil duygusal ihtiyaçları da besliyorsa, örneğin bir BMW otomobiliyse, tüketiciye sunulan değerin ifadesi açısından hikayeler harikulade sonuçlar veriyor.

Konu satışa geldiğinde hikayelerin satıcı ile alıcı arasındaki bağı güçlendirmek ve güven duygusu yaratmak gibi birçok faydası var.

Peki bir eğitmen olarak hikayenin gücünden nasıl istifade ediyorum? Bu noktada akla ilk olarak eğitimdeki mesajların hikayelere dönüştürülerek anlatılması gelse de konuyu bundan biraz daha geniş biçimde ele almak gerekiyor. Dilerseniz parça parça ilerleyelim;

Her şeyden önce eğitim gruplarını hikayeler yaratmaya elverişli biçimde tasarlamak gerektiğini düşünüyorum. Kendimden örnek vermem gerekirse, yazının başında sözünü ettiğim ve BMW Satış Danışmanları’na sunduğum ilk sertifika eğitiminde yeni otomobil, kullanılmış otomobil ve kiralık otomobil gibi farklı fonksiyonlar yürüten çalışanları bir araya getirmeye gayret ediyorum. Bununla birlikte katılımcının görev yaptığı şehirden kıdemine kadar mümkün mertebe çeşitliliği amaçlıyorum. Böylece ortaya çıkan çok kültürlü ve çok fonksiyonlu öğrenme grubunun birbiriyle hikayeler paylaşma ve birbirinden öğrenme eğilimi güçleniyor.

Eğiticinin düzenli olarak farklı gruplarla tekrarladığı eğitimlerde paylaşılan hikayeleri, müfredatın mesajlarına entegre etmesini hayli kıymetli buluyor ve bu tekniğin sıkça faydasını görüyorum. Bu sayede mesajlar daha samimi, daha yalın ve daha bizden hale geliyor. Bir satış danışmanı, ofisindeki komşu masada görev yapan takım arkadaşının yıllar önce yaşadığı bir deneyimi eğitimde öğrendiğinde, eğiticinin mesajını “satın alma” ve uygulamaya geçirme verimi dramatik ölçüde yükseliyor. Hatta yine katılımcıların anlattığı kimi sarkastik korku hikayelerini “nasıl yapılmaz” formatlı olarak eğitimin bir parçasına dönüştürmek ve eğlence faktörünü güçlendirmek mümkün.

Sarkastik korku hikayelerini ‘nasıl yapılmaz’ formatlı olarak eğitimin bir parçasına dönüştürmek ve eğlence faktörünü güçlendirmek mümkün.

Üretici tarafından tanımlanmış resmi talimatları esneterek müfredata dış kaynaklardan derlenmiş hikayeler entegre etmek, bu başlıkta vurgulamak istediğim son konu. Gündelik işleyiş açısından eğitim biriminden bağımsız olmalarına karşın pazarlama, ürün ve satış gibi farklı departmanların eğitim müfredatına iştirak etmesi için aksiyonlar alıyorum. İlgili departmanlardan bir misafir konuşmacı yahut ilgili departmanlara ait bir doküman çoğu zaman öğrenme ortamındaki havayı tazeliyor ve katılımcının bakış açısını zenginleştiriyor. Ayrıca eğitim mesajlarını güçlendirmek adına, özellikle molalardan sonra dikkatleri yeniden toplamaya ihtiyaç duyduğum anlarda, TEDx kayıtlarındaki hikayelerden faydalandığımı da eklemek isterim.

EĞİTİMİN ETKİSİNİ ÖLÇMEK VE ÖĞRENMEYİ BİR KÜLTÜRE DÖNÜŞTÜRMEK

İş yerinde öğrenimin yalnızca eğitmenin sorumluluğu olmaktan çıkması ve hızla değişen iş ortamında, iş yapma kültürünün ve performansı artırmanın bir parçasına dönüşmesi en büyük arzum. Bunun için hedef kitlemde yer alan satış danışmanlarının yöneticileriyle ara ara görüşmeye ve eğitim özelinde “before & after” enstantaneleri yakalamaya gayret ediyorum. Satış eğitimi gibi soft becerilere dayalı eğitimlerin çıktılarını veri bazlı analiz etmek zor olsa da katılımcının eğitim sonrasında takım içindeki performansı çoğu zaman net bir tablo ortaya koyuyor. Her tablonun Mona Lisa olmaması kadar doğal bir şey yok. Bu yüzden, ihtiyaç duyulması halinde katılımcı, yönetici ve eğitmen üçgeninde mikro öğrenme aksiyonları alıyor ve tam olarak ihtiyaca odaklı “destekleyici gıdalar” sunuyorum. Böylece eğitim üretici tarafından tanımlanmış bir formalite olmaktan uzaklaşıp, gündelik hayata dokunan ve çalışma verimini/performansını artıran bir araç olmaya yaklaşıyor.

Veri bazlı analiz yapmak zor olsa da katılımcının eğitim sonrasında takım içindeki performansı çoğu zaman net bir tablo ortaya koyuyor.

Ölçme ve değerlendirme yaklaşımında da müfredat türü ve hedef kitle oldukça belirleyici. Satış eğitimlerinin resmi değerlendirmesinde yazılı sınav, mülakat ve “role play” adımları gerekli olurken; ürün eğitimi gibi daha “hard” formatlarda ise çoktan seçmeli sınavlar hatta online değerlendirmeler yeterli olabiliyor.

Hemen her eğitimimin sonunda olduğu gibi, bu yazının sonunda da iki büyük ustayı anmak istiyorum. Sayısız sözünden ve kitaplarından ilham aldığımız Jim Rohn bireysel motivasyona dayalı öğrenmeyle alakalı olarak şöyle demişti: “Resmi eğitimle geçinirsiniz, kendi kendinizi eğiterek servet sahibi olursunuz.” Bunu nasıl yapabileceğimiz ve nerede bulabileceğimize içinse Mahmut Hoca’ya kulak vermemiz gerekiyor;

Mahmut Hoca: Okul sadece dört yanı duvarla çevrili, tepesinde dam olan yer değildir. Okul her yerdir. Sırasında bir orman, sırasında dağ başı. Öğrenmenin, bilginin var olduğu her yer okuldur.

Tulum Hayri: Allah aşkına hocam, bu okulda insan ne öğrenir?

Mahmut Hoca: Yaşamayı, mücadele etmeyi, doğa ile savaşmayı öğrenirsiniz. Bilgili olmayı, en önemlisi kendinize karşı saygıyı öğrenirsiniz. Bu saydıklarım eğer bir okulda yoksa, orada sadece bir taş yığını vardır.

Bilginin ve öğrenmenin baş üstünde tutulduğu sağlıklı günlere.

Baş Üstünde Yeri Var: Öğrenme ve Gelişim yazısı ilk önce Borusan Turuncu üzerinde ortaya çıktı.

Hem akademide hem de sanayide teknolojinin sahne arkasına bilim insanları ve mühendisler hâkim. İçinde yaşamadığımız dünyalarda çözüme ulaşan bu kişilerin, yaşadığımız dünyaya geri dönebilmesi ve bu dünyanın tanıdık yalın dili ile iletişim kurabilmesi, ortak algı için çok önemli. Tabi bu kolay bir iş değil çünkü bu iletişimi gerçekleştirmek başlı başına epey zaman ve emek istiyor. Mühendislerimiz ise sınırlı zaman ve enerjilerini çözümler için harcamış oluyorlar. Bu nedenle, bu iki dünya arasında lokomotif görevi görecek yeni nesil iletişimcilere ihtiyacımız var. Bu iletişimciler, mühendislerin matematiksel dünyasında da en az somut dünyada olduğu kadar “yerli” hissetmeli. Bu iletişimde uzmanlaşan mühendislerin yetişmesi için pek çok üniversitede özelleşmiş programlar sunulmaya başlandı. Stanford, UC Berkeley, MIT gibi. Türkiye’deki üniversiteler de bu trendi takip ediyor.

Bilim insanları ve mühendislerin yaşadığımız dünyaya dönmesi ve yalın dile ile ileşim kurabilmesi ortak algı için önemli.

Ortak algı yaratmak konusunda, gelişmekte olan ülkeler olarak, gelişmiş ülkelere kıyasla dezavantajlı olduğumuz su götürmez. TTGV’nin sunmuş olduğu soruya daha geniş ölçekten bakalım: Teknolojik inovasyon kültürünü doğal yollarla doğurmamış, dolayısıyla uzunca süre bu kültüre aşinalık geliştirememiş toplum ve coğrafyalarda inovasyon denince akla ne geliyor?

Bugünlerde yaygın olarak akla Endüstri 4.0 geliyor. Endüstri 4.0, sanayi makinelerinin dijital verileri kullanarak zaman-enerji-maliyet ve ürün kalitesi konularında maksimum verim ile çalışması. Bir diğer deyişle, mevcut iş modeli, mevcut teknoloji, hatta çoğu durumda mevcut makineler, ama farklı ve daha verimli bir işleyiş. Bu şekilde iş verimliliğini arttıran yenilikleri de yine farklı bir tür inovasyon olarak, Operasyonel İnovasyon olarak anmak yanlış olmayacaktır. Dijital teknolojiler, Endüstri 4.0 aracılığı ile sanayi tesislerinde kullanıldığı gibi, ofis, muhasebe, satış ve diğer işlerde de Operasyonel İnovasyonu mümkün kılıyor.

Dijital teknolojilerin orijini olan elektronik bilgisayımın (electronical computation) doğduğu 40’lı ve 50’li yıllarda “teknoloji üretmek” yerine salt “üretmek”e odaklanmış ülkemizde, inovasyon denince yaygın olarak akla, yaratmaktan ziyade “yetişmek” geliyor. Ancak, bu alan doğası gereği sürekli değişim içinde. Dolayısıyla, yetişiyor olma algısı, insanın kendi gölgesini kovalaması gibi hiçbir zaman çözüm getirmeyecek bir uğraşa yol açıyor. Bu kısır döngüden kurtulmak için mevcut kaynakların ve hangi tür inovasyon sürecine ihtiyaç duyulduğunun gerçekçi bir değerlendirmesi gerek.

Sağlam ve samimi durum ve ihtiyaç analizi araçlarına ve danışmanlarına; bir iki sene değil, en az 10 sene sonrası için projeksiyona sahip eylem planlarına ihtiyacımız var. En önemlisi, bu metodoloji ve planları, yetişmeye çalıştığımız kurum, toplum veya ülkelerden alarak değil, kendi özgün şartlarımızdan yola çıkarak sıfırdan oluşturmaya ihtiyacımız var. Dışarıdan alacağımız bilgileri girdi olarak değerlendirmemiz gerektiği aşikâr, ama eğer metodoloji ve planlarımızı, kopya veya daha naif tabir ile adaptasyon yolu ile gerçekleştirmeye niyet edersek “yetişmeye çalışma” tuzağına düşmek kaçınılmaz. Borusan ArGe’de bu tuzaktan ustalıkla kaçınmayı sağlayacağını öngördüğümüz, teknolojik inovasyon kılavuzu niteliğinde bir araç geliştiriyoruz. Bu aracı Borusan grup şirketlerinin koşul ve ihtiyaçlarını dikkate alarak hazırlamış olsak da çok geçmeden genel Türkiye koşullarını dikkate alarak biraz daha az özelleşmiş olma pahasına daha kapsayıcı bir hale getirmek mümkün olacaktır.

Teknolojik çözümlerin ve dünya genelinde bu çözümleri sunan girişimlerin sayısı öyle fazla ki samimi ve detaylı bir ihtiyaç analizi metodolojisi kritik öneme sahip oldu. Günümüz ekonomik sisteminin var olmaya devam etmek için suni ihtiyaçlar yaratması, yalnızca bireyleri hedef almıyor artık, endüstriyel kurumları da etkiliyor. Birçok girişim örneğinde, mevcut problem için çözüm yaratmaktan ziyade, sunulan çözüm için problem yaratılmaya çalışılıyor. Dünya genelinde teknolojik çözümler satmaya dair ihtiyaç, teknolojik çözümler almaya dair ihtiyacı bile geçti sanki.

Teknolojik çözümler satmaya dair ihtiyaç, teknolojik çözümler almaya dair ihtiyacı bile geçiyor.

Bu yazıda bahsettiğim 4 tür inovasyon ayrımı (İş modeli inovasyonu, Tasarımsal inovasyon, Operasyonel İnovasyon, Teknolojik İnovasyon) literatürde kullanılan terimler olmakla birlikte, benim deneyim ve gözlemim sonucu şahsen işlevsel olduğunu düşündüğüm bir kategorizasyon. Belki farklı bir kategorizasyon daha işlevsel olabilir, belki farklı terimler. Ama kesin olan şey, sanayi kurumları, akademisyenler, teknoloji girişimcileri, danışmanlar, TTO’lar, kısaca yenilik ekosisteminde bulunan herkes arasında ortak bir dil ve anlayış oluşturmanın gerekliliği.

Bu kategorileri bu yazı için kullanılır kabul ederek son bir fikir sunmak isterim. Teknolojik inovasyon, uzun vadeli bir yatırım olarak değerli ve Borusan ArGe olarak üzerinde çalıştığımız bir süreç ancak kısa vadeli stratejiler için ideal seçim olmayabilir. Öte yandan, günümüzün iletişim fırsatlarına sahip olan her kurum, kendi kaynakları ve ihtiyaçları doğrultusunda ve en kısa vadede, erişebildiği en verimli teknolojik araçları kullanarak, iş-modeli inovasyonunun, tasarımsal inovasyonun ve özellikle operasyonel inovasyonun sunduğu fırsatları kovalamak ile yükümlü. Kurumların kovalayacağı bu fırsatların bireyler için de daha iyi yaşam olanakları sunacağını umuyorum ve merakla izliyorum.

Her Şeye İnovasyon Demek Doğru Mu? BÖLÜM II yazısı ilk önce Borusan Turuncu üzerinde ortaya çıktı.

Nihayet ister üniversite ister sanayi olsun ister Silikon Vadisi ister İstanbul, günümüzün profesyonel mühendislik ve ArGe işlerinin de satış-pazarlama dokunuşundan muaf olamayacağını anladım. Nasıl olsun? Üretilen her şeyin (bilgi, ürün, yardım, hizmet, veri) değerinin ya satılabilirliği ya da satılan bir şeye dönüştürülebilirliği ile biçildiği ekonomik gerçeklikte tabi ki bilim, bilgi ve teknolojinin de satış değerini arttırmak için uğraşacağız.

Öte yandan, bu uğraşın bir yan etkisi olarak birer popüler terime dönüşen “teknoloji” ve “inovasyon” biraz anlam kaymasına uğradı. Bu durum kimi zaman kafa karıştırıcı, dolayısıyla tedirgin edici olabiliyor. Bu tedirginlik, bazen bilgi kalabalığı içinde kaybolma duygusu, gerçek değer ile parlatılmış değer arasındaki farkın gittikçe daha zor ayırt edilebilir olması, bazen fırsatların cüssesi ile boy ölçüşemeyen kaynakların sınırlılığı, çoğu zaman rekabette geri kalacak olma kaygısı şeklinde tezahür ediyor.

Teknoloji ve inovasyon kavramları anlam kaymasına uğradı.

Bu tedirginliği verimliliğe çevirmek için teknolojik inovasyon ekosistemindeki oyuncuların nasıl mücadele ettiğini gözlemleme gayretindeyim bir süredir.

Dikkati çeken ilk şey, herkesin bir yerinden tutmak istediği teknoloji, inovasyon, dijitalleşme hakkında iletişim yapan kişi ve kurumlar arasında bu terimlerin ne ifade ettiğine dair ortak bir anlayış, ortak bir dil bulunmuyor. Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı’nın Xnovate Circle programı kapsamındaki tartışmalar için ortaya konulan bir soru, doğrudan bu ortak dil yoksunluğuna değiniyor. Soru şu: İnovasyon ile direkt ilgili olmayan departmanların inovasyon denince aklına ne geliyor? Doğru algı nasıl oluşturulabilir ve doğru algı oluşturmanın faydası olur mu?

Teknoloji iletişimi yapan kurum ve kişiler arasında ortak bir dil bulunmuyor.

Bu soru, güvenilir çıktılar ile desteklenecek titiz bir araştırma hak etse de benim halihazırda paylaşmak istediğim şahsi kanaatlerim var. Teknoloji veya inovasyon konusunda, bırakın farklı departmanları, aynı departmanda çalışan farklı kişilerin bile algısı farklı. Ortak ve doğru algı oluşturulabilir ise, bunun faydası çok ama çok büyük olur. Çünkü bu süreçlerin toplumsal faydaya dönüşmesi için hummalı bir iş birliğine ihtiyaç var: Bir işletmeyi aktif kılan istisnasız bütün bireyler arasında bir iş birliği. Birbirinden çok farklı düşünce yapısı veya aktivitelere sahip olsalar bile, tüm çarkların tek ve net bir misyona doğru dönmesi gerekli.

İNOVASYONUN PEK ÇOK TÜRÜ VAR

Şu popüler terimler konusunda açık bir anlayış oluşmalı. “Teknolojik inovasyon”un ekonomik veya toplumsal yarar sağlayan yegâne inovasyon biçimi olmadığı konusunda hemfikir olalım. Teknolojiye dayalı olan inovasyon, en meşakkatli ve en yüksek bütçeli inovasyon biçimi sayılabilir elbette, ancak bir şirketin stratejisine uyumlu olabilecek tek inovasyon biçimi olduğu da söylenemez. Sadece iş modeli inovasyonu ile başarıya ulaşmış şirket örneklerinin sayısı o kadar fazla ki.  Netflix’in Blockbuster’ı devirmesi, Uber’in taksicilerde isyana neden olmasının temelinde “teknolojik inovasyon”dan ziyade, “iş modeli inovasyonu” yatıyor. Bu girişimler sundukları yeni iş modelini işler kılmak için dijital teknolojiyi kullandılar, ama nihayetinde kullandıkları teknoloji halihazırda var olan, yıllardır da kullanılmakta olan bir araçtı. “Teknolojik inovasyon”un ifade ettiği gibi yeni bir teknolojiyi ekonomiye kazandırma sürecini bu örneklerde göremiyoruz.

Teknolojik inovasyon fayda sağlayan yegane inovasyon biçimi değil.

İkonlaşmış bir örneğe dönüşmüş iPhone ise hem “tasarımsal inovasyon”un hem de “iş modeli inovasyonu”nun nimetlerinden pay almış bir girişim olduğu söylenebilir. Belki de bu kombinasyon sayesinde bu denli ikonlaşmış bir başarı öyküsüne sahiptir.

“Teknolojik inovasyon”a gelince, Managing Technological Innovation kitabının yazarı Frederick Betz’in de tanımına göre, araştırma aracılığı ile doğa bilimlerinden fayda üretimine uzanan, bu faydayı ekonomik bir değere ve işe yarar hale dönüştürmek ile noktalanan bir süreç. Bir diğer deyişle, daha önce mümkün olmayan bir teknolojiyi hayata geçirmek, ardından bu teknolojiden para da kazanabilmek. Buluşlar, yeni malzemeler, patentlenebilir ürünler… Diğer tür inovasyon süreçlerine göre daha ender gerçekleşen, ama uzun vadede hepsinin temeli olan bir süreç.

Hello Tomorrow derneği ve BCG’nin geçen sene ortak yayınlamış olduğu “From Tech to DeepTech” başlıklı raporda, dijital teknolojilerin mümkün kıldığı iş modeli inovasyonunun dünyada bir doygunluğa ulaşıldığı yazıyor. Önümüzdeki dönemde temel bilimlere dayalı teknolojik inovasyon süreçlerini izleyen şirketlerin yükseleceğini belirtilmiş. Var olan dijital araçlardan ziyade bilimsel araştırma sonucu gelişen imkanlar ile ortaya çıkan bu tür inovasyon raporda “DeepTech” olarak anılmış. Dünyanın aciliyet kazanan ihtiyaçları (enerji, sağlık, çevre, vb.) DeepTech’e dayalı teknolojik inovasyonu gerekli kılıyor. Tabii takvim üstünde incelediğimizde, DeepTech’e dayalı inovasyon, başarıya çok daha uzun sürede ulaşan bir süreç. Üstelik çok daha büyük sermayeye ihtiyaç duyuyor. Türkiye olarak hem zaman konusundaki toleransımız hem de sermaye varlığımız ile bazı yetersizliklerimiz olsa da teknolojik inovasyonu anlamak için çabadan kaçınma lüksümüz yok. İşe bu alanda ortak algı edinmek ile başlayabiliriz.

Dünyanın enerji, sağlık, çevre gibi acil ihtiyaçları DeepTech’e dayalı teknolojik inovasyonu gerekli kılıyor.

Teknolojik inovasyonu mümkün kılan mühendislik çalışmaları, somut, fiziksel dünyayı (doğayı), soyut, matematiksel dünyaya veya yine soyut sayılabilecek nano-ölçekteki dünyaya taşır. Gerçek problem ve ihtiyaçları bu dokunamadığımız dünyalarda çözüme ulaştırır. Teknolojik inovasyon dediğimiz süreç, bu çözümlerin daha önce ulaşılabilir olmayan, yeni araçlar ile sağlanması olarak kabul edilebilir. Bence bu süreç hakkındaki en doğru algı için süreci icra edenlerin ta kendisinde saklı: Bilim insanları ve mühendislerde.

Yazının devamına bu bağlantıdan ulaşabilirsiniz.

Her Şeye İnovasyon Demek Doğru Mu? BÖLÜM I yazısı ilk önce Borusan Turuncu üzerinde ortaya çıktı.

Kendimi sürekli dijitalleşmenin öneminden bahsederken yakalıyorum. Öyle ki geçtiğimiz günlerde Borusan’da binlerce çalışanın bir araya geldiği yıllık iç paylaşım toplantımızı düzenledik. Burada sunumumun hatırı sayılır bir kısmı dijitalleşme üzerineydi. “Ya dijitalleşeceğiz ya da eve gideceğiz” diyerek, günümüzde hayatta kalmanın tek yolunun dijitalleşmekten geçtiğini vurguladım. Bu yazıda dijitalleşmeden ne anladığıma daha ayrıntılı değinmeye çalışacağım.

DİJİTALLEŞME HAYATİ MESELE

Kanıtlar ortada! Dijital dönüşüm günümüz iş dünyasında büyümenin anahtarı. Bu yolculuğa çıkmayan şirketler müşterilerinin ve rakiplerinin gerisinde kalacaklar. Muhtemelen haberlerde duymuş veya bir yerlerde okumuşsunuzdur. Yaklaşık 6 ay önce dünyanın en büyük oyuncak perakende şirketlerinden olan ve 1600’den fazla noktada bulunan Toys “R” Us iflas başvurusunda bulundu. Amerika’da 33 binden fazla çalışanı işini kaybetme tehlikesiyle karşı karşıya. Dünyada faaliyet gösterdiği diğer pazarlarda binlerce çalışanı için aynı durum söz konusu.

Dijital dönüşüm günümüz iş dünyasında büyümenin anahtarı.

60 yıldan uzun süredir en büyük oyuncak perakendecisi konumunda olan böylesine bir ikonik markanın iflasının arkasında dijital dönüşüm sürecini planlayamaması yatıyor. Aslına bakılırsa, Toys “R” Us pek çok uzman tarafından internet perakendecileri karşısında klasik bir yıkıma (disruption) uğrayan şirket örneği olarak görülüyor. Bir zamanların yenilmez görünen oyuncak devi, tüketicilerinin daha fazla seçenek, daha düşük fiyatlar ve satın alma kolaylığı sunan e-ticaret sitelerine yönelmesiyle avantajını kaybetti. Diğer bir deyişle, e-ticaret çağında demode kalan satış modeliyle Amazon ve Walmart gibi şirketlerle rekabete ayak uyduramaması, dijital pazara girememesi böylesine hazin bir netice doğurdu.

Yine Netflix’in önlenemez yükselişi karşısında, dünyanın en büyük DVD kiralama şirketi, Blockbuster’ın da benzer bir hazin sonu oldu. Netflix’in aynı ürün ve hizmeti müşterilere tamamen dijital ortamda sunması ile birlikte Blockbuster da son geleneksel mağazasını geçtiğimiz aylarda kapatmak zorunda kaldı.

Sözün özü; günümüzde dijitalleşme ile işini dönüştürmeyen, müşteri ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayamayan şirketler isterlerse onlarca yıldır yaptığı işlerde lider olsunlar, dijitalleşen rakiplerin hızı ve değer önermeleri yüzünden kaybetmeye mahkum, eninde sonunda evlerine dönecekler.

ARTIK HER İŞ DİJİTAL

Verdiğim örneklerin salt nihai kullanıcı ile etkileşimi olan markaları ilgilendirdiğini düşünebilirsiniz. Oysaki Borusan açısından bakacak olursak, müşteri deneyimi salt son kullanıcıya temas eden otomotiv distribütörlük markalarımızı ilgilendirmiyor.

B2B satış yapan şirketlerimizde de oldukça kritik bir konu. Teknolojinin günlük hayatımıza hızlı penetrasyonu, nihai tüketicilerin hayatlarını kolaylaştıran dijital yenilikleri, haklı bir şekilde B2B ilişkilerindeki karar verici rollerinde de görmek istemesine sebebiyet verdi. Günlük hayatında Amazon üzerinden hızlıca sipariş veren bir satın alma uzmanı, benzer kolaylığı B2B portallardan da bekler oldu.  Online portallar, e-ticaret siteleri, servis süreçlerinin dijitalleştirilmesi bizim bu beklentileri karşılama adına yaptığımız projelerin en önemli örnekleri.

Müşteri deneyimi B2B satış yapan şirketlerimizde de kritik bir konu

DENEYİMİ DÖNÜŞTÜRMEK

Kısaca Borusan için dijitalleşmeden bahsedecek olursak; hedeflerimiz:

● Mevcut işlerimizde müşteri ve çalışan deneyimlerini fark yaratacak şekilde dönüştürmek,
● Yeni iş modelleri geliştirerek yeni fırsatlar yaratmak veya rekabet gücümüzü artırmak
● İş süreçlerimizi düne göre çok daha hızlı, verimli ve düşük maliyetli bir yapıya kavuşturmak olarak özetlenebilir.

Kurum olarak müşteriler ile temas ettiğimiz her noktada ve onlara hizmet vermemizi sağlayan iç süreçlerde dijitalleşme sağlayarak müşterilerimize daha üstün bir müşteri deneyimi yaşatmayı amaçlıyoruz. Bu doğrultuda geçtiğimiz yıllar içerisinde müşterinin bir ürünü veya hizmeti satın alma sürecinde geçtiği adımlar, hayatını zorlaştıran ve kolaylaştıran konular detaylı olarak anlaşıldı ve bu temas noktalarında Borusan olarak farkımızı nasıl hissettireceğimiz belirlendi. Çünkü görüyoruz ki, müşterinin beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayamayan firmalar yeni nesil hizmet odaklı firmalar tarafından yıkıma uğratılıyor. Bu firmalar sektördeki kuralları yeniden tanımlayarak geleneksel şirketleri yerlerinden ediyor.

Müşterilerin olduğu kadar Borusanlılar’ın hayatını kolaylaştırmak da dijitalleşme inisiyatiflerimizin ana odağında. Mesela Borçelik’te gerçekleştirilen iş sağlığı ve güvenliği uygulamaları çalışan güvenliğini sağlamak yönünde aksiyonlar alırken, üretim süreçlerinde yapılan otomasyonlar ile çalışanların fiziksel müdahalesini minimuma indiren Endüstri 4.0 uygulamaları, karar verme süreçlerinde veri bazlı analitik yaklaşımlar ve sanal fabrika uygulamaları, Borusan Lojistik’te sanal gerçeklik ile iş güvenliği eğitimleri verilmesi bunun en güzel örnekleri. Özellikle son iki yıldır dijitalleşme bizim aklımızda ve kalbimizde.

Özetle eve gitmeyeceğiz! Ya dijitalleşeceğiz ya dijitalleşeceğiz!

Ya Dijitalleşeceğiz ya da Eve Gideceğiz yazısı ilk önce Borusan Turuncu üzerinde ortaya çıktı.