Yavaş yavaş akıllarda yeni sorular oluşmaya başladı. Operatörsüz makineler, sürücüsüz araçlar, insansız hava araçları ve birçoğu…

Yapay zeka uygulamaları artık alışveriş tercihimizi bile etkiliyor, seçip aldığımızı düşündüğümüz ve sonrasında mutlu olduğumuz şeyleri acaba gerçekten biz mi seçiyoruz? Yaptığımızı sandığımız seçimler aslında arkada çalışan “bigdata” dediğimiz çok yüksek miktarda veriyi işleyip, öğrenip bizim algımızı yöneten sanal makinelerin bir yansıması olabilir mi? Wall-E animasyon filmini izlemişsinizdir, kendinizi uzun süren bir teams toplantısında hiç böyle hayal eder miydiniz? Gerçekten de yan odadaki arkadaşımız ile online görüşüyoruz… 5 yıl önce neredeyse hayal diye konuştuğumuz elektrikli otonom araçlar bugün neredeyse gerçek ve tahmin edersiniz ki birkaç yıl içinde tamamen erişilebilir olacak.

Borusan da bizler de bu dönüşümün içindeyiz şüphesiz, birçok şirketimizde farklı uygulamalar olmakla birlikte çalıştığım Borusan Limanı özelinde birkaç noktaya değinmek istiyorum.

Konteynerleri istiflemede kullandığımız vinçlerimizin gelişen istifleme durumları ile çalışma şekillerinde köklü değişiklikler yapılması gerekliliği ortaya çıkmıştı. Yaklaşık 180 ton ağırlığındaki vincin direksiyonunu çevirmeyi ve düz gitmesini sağlamayı bir insan olmadan kendi kendine yapması gerekiyordu. Teklifler alındı, fizibiliteler oluşturuldu, sonunda ekibimle beraber bu işe gönüllü olduk. Sıfırdan tüm yazılım dahil olmak üzere geliştirme, uygulama ve devreye alma aşamalarını hayata geçirip şu anda aktif olarak çalışmaya devam eden projeyi başarı ile tamamladık. Hatta bu proje “6 Sigma” yarışmasında ikincilik ödülü sahibi oldu. Projemiz normalde dışarıdaki bir kaynaktan satın alabileceğimiz hazır sistemlerden hem çok daha hızlı hem de %80 daha az bir maliyet ile tamamlandı. Buradan hareketle diğer projelerimiz gelişti, kendi tasarımını yaptığımız dorselerimiz imal edildi, vinçlerde kullandığımız denge aletleri baştan sona in-house olarak üretilmeye başlandı.

“Makerlık” kavramının şirketimizde hayat bulduğunu düşündüğüm diğer bir projemiz ise; sahadaki Coil’lerin yerlerini otomatik olarak atayan ve sahadaki İSG risklerini minimize eden 3D coil projemizdi. Proje IT ve teknik departmanlarının uyumlu çalışması ile sıfırdan geliştirilip devreye alındı. Bu proje ile hedefimiz tamamen otonom tavan vinçleri üretmek.

Projeyi hayata geçirirken, süreçte bazı aksaklıklar yaşadık hatta tam tabiri ile duvara çarptığımız çok zaman oldu, işte bu zamanlarda ekip olabilmek gerçekten anlam kazandı, tam düştüğümüzde, bırakmayı düşündüğümüzde yepyeni bir fikir ve çözüm ile gelen tek bir kişi bir anda ekibe yeniden umut aşıladı. . .

Tüm bunlara bakınca birkaç şey söyleyebilirim; öncelikle Borusan’da inovasyon ve dijitalleşmenin sınırları ve sonu yok, sadece kendin gerçekten istemeli ve çok çalışmalısın. Diğer önemli konu ise şirketimiz dijitalleşmede öz kaynak kullanımını destekliyor ve in-house çözümlere değer veriyor. Belki tek seferde sonuca gidemeyebiliriz ama yılmadan, inatla denemeye devam ettiğimiz sürece şirketimizin sonuca ulaşmamız için hep arkamızda olacağını biliyoruz. Çevik organizasyonlarda inovasyon yaratıcı bir kültürle mümkün. Yaratıcı olmak ise kırılganlığı beraberinde getiriyor.

İyi ki imkanları, doğan fikirleri ve yaratıcılığı destekleyen bir kültürün parçasıyım.

Hikayemizin Başrolleri: Yaratıcılık, İnovasyon ve Ekip Gücü yazısı ilk önce Borusan Turuncu üzerinde ortaya çıktı.

Hem akademide hem de sanayide teknolojinin sahne arkasına bilim insanları ve mühendisler hâkim. İçinde yaşamadığımız dünyalarda çözüme ulaşan bu kişilerin, yaşadığımız dünyaya geri dönebilmesi ve bu dünyanın tanıdık yalın dili ile iletişim kurabilmesi, ortak algı için çok önemli. Tabi bu kolay bir iş değil çünkü bu iletişimi gerçekleştirmek başlı başına epey zaman ve emek istiyor. Mühendislerimiz ise sınırlı zaman ve enerjilerini çözümler için harcamış oluyorlar. Bu nedenle, bu iki dünya arasında lokomotif görevi görecek yeni nesil iletişimcilere ihtiyacımız var. Bu iletişimciler, mühendislerin matematiksel dünyasında da en az somut dünyada olduğu kadar “yerli” hissetmeli. Bu iletişimde uzmanlaşan mühendislerin yetişmesi için pek çok üniversitede özelleşmiş programlar sunulmaya başlandı. Stanford, UC Berkeley, MIT gibi. Türkiye’deki üniversiteler de bu trendi takip ediyor.

Bilim insanları ve mühendislerin yaşadığımız dünyaya dönmesi ve yalın dile ile ileşim kurabilmesi ortak algı için önemli.

Ortak algı yaratmak konusunda, gelişmekte olan ülkeler olarak, gelişmiş ülkelere kıyasla dezavantajlı olduğumuz su götürmez. TTGV’nin sunmuş olduğu soruya daha geniş ölçekten bakalım: Teknolojik inovasyon kültürünü doğal yollarla doğurmamış, dolayısıyla uzunca süre bu kültüre aşinalık geliştirememiş toplum ve coğrafyalarda inovasyon denince akla ne geliyor?

Bugünlerde yaygın olarak akla Endüstri 4.0 geliyor. Endüstri 4.0, sanayi makinelerinin dijital verileri kullanarak zaman-enerji-maliyet ve ürün kalitesi konularında maksimum verim ile çalışması. Bir diğer deyişle, mevcut iş modeli, mevcut teknoloji, hatta çoğu durumda mevcut makineler, ama farklı ve daha verimli bir işleyiş. Bu şekilde iş verimliliğini arttıran yenilikleri de yine farklı bir tür inovasyon olarak, Operasyonel İnovasyon olarak anmak yanlış olmayacaktır. Dijital teknolojiler, Endüstri 4.0 aracılığı ile sanayi tesislerinde kullanıldığı gibi, ofis, muhasebe, satış ve diğer işlerde de Operasyonel İnovasyonu mümkün kılıyor.

Dijital teknolojilerin orijini olan elektronik bilgisayımın (electronical computation) doğduğu 40’lı ve 50’li yıllarda “teknoloji üretmek” yerine salt “üretmek”e odaklanmış ülkemizde, inovasyon denince yaygın olarak akla, yaratmaktan ziyade “yetişmek” geliyor. Ancak, bu alan doğası gereği sürekli değişim içinde. Dolayısıyla, yetişiyor olma algısı, insanın kendi gölgesini kovalaması gibi hiçbir zaman çözüm getirmeyecek bir uğraşa yol açıyor. Bu kısır döngüden kurtulmak için mevcut kaynakların ve hangi tür inovasyon sürecine ihtiyaç duyulduğunun gerçekçi bir değerlendirmesi gerek.

Sağlam ve samimi durum ve ihtiyaç analizi araçlarına ve danışmanlarına; bir iki sene değil, en az 10 sene sonrası için projeksiyona sahip eylem planlarına ihtiyacımız var. En önemlisi, bu metodoloji ve planları, yetişmeye çalıştığımız kurum, toplum veya ülkelerden alarak değil, kendi özgün şartlarımızdan yola çıkarak sıfırdan oluşturmaya ihtiyacımız var. Dışarıdan alacağımız bilgileri girdi olarak değerlendirmemiz gerektiği aşikâr, ama eğer metodoloji ve planlarımızı, kopya veya daha naif tabir ile adaptasyon yolu ile gerçekleştirmeye niyet edersek “yetişmeye çalışma” tuzağına düşmek kaçınılmaz. Borusan ArGe’de bu tuzaktan ustalıkla kaçınmayı sağlayacağını öngördüğümüz, teknolojik inovasyon kılavuzu niteliğinde bir araç geliştiriyoruz. Bu aracı Borusan grup şirketlerinin koşul ve ihtiyaçlarını dikkate alarak hazırlamış olsak da çok geçmeden genel Türkiye koşullarını dikkate alarak biraz daha az özelleşmiş olma pahasına daha kapsayıcı bir hale getirmek mümkün olacaktır.

Teknolojik çözümlerin ve dünya genelinde bu çözümleri sunan girişimlerin sayısı öyle fazla ki samimi ve detaylı bir ihtiyaç analizi metodolojisi kritik öneme sahip oldu. Günümüz ekonomik sisteminin var olmaya devam etmek için suni ihtiyaçlar yaratması, yalnızca bireyleri hedef almıyor artık, endüstriyel kurumları da etkiliyor. Birçok girişim örneğinde, mevcut problem için çözüm yaratmaktan ziyade, sunulan çözüm için problem yaratılmaya çalışılıyor. Dünya genelinde teknolojik çözümler satmaya dair ihtiyaç, teknolojik çözümler almaya dair ihtiyacı bile geçti sanki.

Teknolojik çözümler satmaya dair ihtiyaç, teknolojik çözümler almaya dair ihtiyacı bile geçiyor.

Bu yazıda bahsettiğim 4 tür inovasyon ayrımı (İş modeli inovasyonu, Tasarımsal inovasyon, Operasyonel İnovasyon, Teknolojik İnovasyon) literatürde kullanılan terimler olmakla birlikte, benim deneyim ve gözlemim sonucu şahsen işlevsel olduğunu düşündüğüm bir kategorizasyon. Belki farklı bir kategorizasyon daha işlevsel olabilir, belki farklı terimler. Ama kesin olan şey, sanayi kurumları, akademisyenler, teknoloji girişimcileri, danışmanlar, TTO’lar, kısaca yenilik ekosisteminde bulunan herkes arasında ortak bir dil ve anlayış oluşturmanın gerekliliği.

Bu kategorileri bu yazı için kullanılır kabul ederek son bir fikir sunmak isterim. Teknolojik inovasyon, uzun vadeli bir yatırım olarak değerli ve Borusan ArGe olarak üzerinde çalıştığımız bir süreç ancak kısa vadeli stratejiler için ideal seçim olmayabilir. Öte yandan, günümüzün iletişim fırsatlarına sahip olan her kurum, kendi kaynakları ve ihtiyaçları doğrultusunda ve en kısa vadede, erişebildiği en verimli teknolojik araçları kullanarak, iş-modeli inovasyonunun, tasarımsal inovasyonun ve özellikle operasyonel inovasyonun sunduğu fırsatları kovalamak ile yükümlü. Kurumların kovalayacağı bu fırsatların bireyler için de daha iyi yaşam olanakları sunacağını umuyorum ve merakla izliyorum.

Her Şeye İnovasyon Demek Doğru Mu? BÖLÜM II yazısı ilk önce Borusan Turuncu üzerinde ortaya çıktı.

Nihayet ister üniversite ister sanayi olsun ister Silikon Vadisi ister İstanbul, günümüzün profesyonel mühendislik ve ArGe işlerinin de satış-pazarlama dokunuşundan muaf olamayacağını anladım. Nasıl olsun? Üretilen her şeyin (bilgi, ürün, yardım, hizmet, veri) değerinin ya satılabilirliği ya da satılan bir şeye dönüştürülebilirliği ile biçildiği ekonomik gerçeklikte tabi ki bilim, bilgi ve teknolojinin de satış değerini arttırmak için uğraşacağız.

Öte yandan, bu uğraşın bir yan etkisi olarak birer popüler terime dönüşen “teknoloji” ve “inovasyon” biraz anlam kaymasına uğradı. Bu durum kimi zaman kafa karıştırıcı, dolayısıyla tedirgin edici olabiliyor. Bu tedirginlik, bazen bilgi kalabalığı içinde kaybolma duygusu, gerçek değer ile parlatılmış değer arasındaki farkın gittikçe daha zor ayırt edilebilir olması, bazen fırsatların cüssesi ile boy ölçüşemeyen kaynakların sınırlılığı, çoğu zaman rekabette geri kalacak olma kaygısı şeklinde tezahür ediyor.

Teknoloji ve inovasyon kavramları anlam kaymasına uğradı.

Bu tedirginliği verimliliğe çevirmek için teknolojik inovasyon ekosistemindeki oyuncuların nasıl mücadele ettiğini gözlemleme gayretindeyim bir süredir.

Dikkati çeken ilk şey, herkesin bir yerinden tutmak istediği teknoloji, inovasyon, dijitalleşme hakkında iletişim yapan kişi ve kurumlar arasında bu terimlerin ne ifade ettiğine dair ortak bir anlayış, ortak bir dil bulunmuyor. Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı’nın Xnovate Circle programı kapsamındaki tartışmalar için ortaya konulan bir soru, doğrudan bu ortak dil yoksunluğuna değiniyor. Soru şu: İnovasyon ile direkt ilgili olmayan departmanların inovasyon denince aklına ne geliyor? Doğru algı nasıl oluşturulabilir ve doğru algı oluşturmanın faydası olur mu?

Teknoloji iletişimi yapan kurum ve kişiler arasında ortak bir dil bulunmuyor.

Bu soru, güvenilir çıktılar ile desteklenecek titiz bir araştırma hak etse de benim halihazırda paylaşmak istediğim şahsi kanaatlerim var. Teknoloji veya inovasyon konusunda, bırakın farklı departmanları, aynı departmanda çalışan farklı kişilerin bile algısı farklı. Ortak ve doğru algı oluşturulabilir ise, bunun faydası çok ama çok büyük olur. Çünkü bu süreçlerin toplumsal faydaya dönüşmesi için hummalı bir iş birliğine ihtiyaç var: Bir işletmeyi aktif kılan istisnasız bütün bireyler arasında bir iş birliği. Birbirinden çok farklı düşünce yapısı veya aktivitelere sahip olsalar bile, tüm çarkların tek ve net bir misyona doğru dönmesi gerekli.

İNOVASYONUN PEK ÇOK TÜRÜ VAR

Şu popüler terimler konusunda açık bir anlayış oluşmalı. “Teknolojik inovasyon”un ekonomik veya toplumsal yarar sağlayan yegâne inovasyon biçimi olmadığı konusunda hemfikir olalım. Teknolojiye dayalı olan inovasyon, en meşakkatli ve en yüksek bütçeli inovasyon biçimi sayılabilir elbette, ancak bir şirketin stratejisine uyumlu olabilecek tek inovasyon biçimi olduğu da söylenemez. Sadece iş modeli inovasyonu ile başarıya ulaşmış şirket örneklerinin sayısı o kadar fazla ki.  Netflix’in Blockbuster’ı devirmesi, Uber’in taksicilerde isyana neden olmasının temelinde “teknolojik inovasyon”dan ziyade, “iş modeli inovasyonu” yatıyor. Bu girişimler sundukları yeni iş modelini işler kılmak için dijital teknolojiyi kullandılar, ama nihayetinde kullandıkları teknoloji halihazırda var olan, yıllardır da kullanılmakta olan bir araçtı. “Teknolojik inovasyon”un ifade ettiği gibi yeni bir teknolojiyi ekonomiye kazandırma sürecini bu örneklerde göremiyoruz.

Teknolojik inovasyon fayda sağlayan yegane inovasyon biçimi değil.

İkonlaşmış bir örneğe dönüşmüş iPhone ise hem “tasarımsal inovasyon”un hem de “iş modeli inovasyonu”nun nimetlerinden pay almış bir girişim olduğu söylenebilir. Belki de bu kombinasyon sayesinde bu denli ikonlaşmış bir başarı öyküsüne sahiptir.

“Teknolojik inovasyon”a gelince, Managing Technological Innovation kitabının yazarı Frederick Betz’in de tanımına göre, araştırma aracılığı ile doğa bilimlerinden fayda üretimine uzanan, bu faydayı ekonomik bir değere ve işe yarar hale dönüştürmek ile noktalanan bir süreç. Bir diğer deyişle, daha önce mümkün olmayan bir teknolojiyi hayata geçirmek, ardından bu teknolojiden para da kazanabilmek. Buluşlar, yeni malzemeler, patentlenebilir ürünler… Diğer tür inovasyon süreçlerine göre daha ender gerçekleşen, ama uzun vadede hepsinin temeli olan bir süreç.

Hello Tomorrow derneği ve BCG’nin geçen sene ortak yayınlamış olduğu “From Tech to DeepTech” başlıklı raporda, dijital teknolojilerin mümkün kıldığı iş modeli inovasyonunun dünyada bir doygunluğa ulaşıldığı yazıyor. Önümüzdeki dönemde temel bilimlere dayalı teknolojik inovasyon süreçlerini izleyen şirketlerin yükseleceğini belirtilmiş. Var olan dijital araçlardan ziyade bilimsel araştırma sonucu gelişen imkanlar ile ortaya çıkan bu tür inovasyon raporda “DeepTech” olarak anılmış. Dünyanın aciliyet kazanan ihtiyaçları (enerji, sağlık, çevre, vb.) DeepTech’e dayalı teknolojik inovasyonu gerekli kılıyor. Tabii takvim üstünde incelediğimizde, DeepTech’e dayalı inovasyon, başarıya çok daha uzun sürede ulaşan bir süreç. Üstelik çok daha büyük sermayeye ihtiyaç duyuyor. Türkiye olarak hem zaman konusundaki toleransımız hem de sermaye varlığımız ile bazı yetersizliklerimiz olsa da teknolojik inovasyonu anlamak için çabadan kaçınma lüksümüz yok. İşe bu alanda ortak algı edinmek ile başlayabiliriz.

Dünyanın enerji, sağlık, çevre gibi acil ihtiyaçları DeepTech’e dayalı teknolojik inovasyonu gerekli kılıyor.

Teknolojik inovasyonu mümkün kılan mühendislik çalışmaları, somut, fiziksel dünyayı (doğayı), soyut, matematiksel dünyaya veya yine soyut sayılabilecek nano-ölçekteki dünyaya taşır. Gerçek problem ve ihtiyaçları bu dokunamadığımız dünyalarda çözüme ulaştırır. Teknolojik inovasyon dediğimiz süreç, bu çözümlerin daha önce ulaşılabilir olmayan, yeni araçlar ile sağlanması olarak kabul edilebilir. Bence bu süreç hakkındaki en doğru algı için süreci icra edenlerin ta kendisinde saklı: Bilim insanları ve mühendislerde.

Yazının devamına bu bağlantıdan ulaşabilirsiniz.

Her Şeye İnovasyon Demek Doğru Mu? BÖLÜM I yazısı ilk önce Borusan Turuncu üzerinde ortaya çıktı.

Örneğin nüfusu sadece 1,3 milyon olan, küçücük bir eski Sovyet ve Baltık ülkesi olan Estonya’yı ele alalım. Onu farklı kılan ise yaklaşık 15 yıl önce devlet politikası olarak dijitalleşmeyi seçmesi. Bu seçimini de üç temel hedefe dayandırmış: Verimlilik, tasarruf ve şeffaflık. Bunun ardından interneti bir kullanım aracı olarak hayatın her bir parçasına entegre etmiş. Sokakta özgürce dolaşmak için sadece bir ID kodunuz var, o kodda da size dair her şey. Sağlıktan eğitime, finansal işlemlerden çalışma hayatına kadar her hizmet X-road ismi verilen dijital bilgi otoyoluna kayıt oluyor. 2005’te yerel, 2007’de de genel seçimleri internet tabanlı gerçekleştirerek bunu yapan ilk ülke olmuş. İnternet, bilişim, bilim ve teknoloji merkezi haline gelen bu internet cumhuriyeti, aynı zamanda Skype gibi dünyaca ünlü yazılımları da geliştiren bir ülke. Estonya bu dijitalleşme hikayesiyle birlikte diğer eski Sovyetlerden ayrılan Baltık ülkelerine göre, 15 yıl gibi kısa bir sürede fark yaratarak Avrupa’nın Silikon Vadisi oldu.

Kişilerde de ülkeler gibi benzer bir durum söz konusu. Son yıllarda dijitalleşme ve teknoloji ile ilgili konularda her yerde Elon Musk’ın adına rastlanıyor. Güney Afrika’da doğdu, kendi imkanlarıyla yazılım dilini öğrendi, henüz 12 yaşındayken bir bilgisayar oyunu yazdı. Önce Kanada’da Queen University, ardından da The Wharton School of the University of Pennsylvania’da Ekonomi alanında lisansının yanı sıra University of Pennsylvania, School of Arts and Sciences’da da Fizik alanında yan dal yaptı. Silikon Vadisi’nde iken, insanlığın çözmesi gerektiğini düşündüğü üç konu üzerine yoğunlaşmaya başladı: Temiz hava, İnternet ve Uzay. Bu 3 alanda kurmuş ve ortağı olduğu şirketler Space X, Tesla ve SolarCity ile bugün milyon dolarlarca yatırım aldı, çünkü tüm insanlığı yarattığı hikayeye inandırdı. Öyle ki yarattığı değere kendi bile inanamıyor, bir konuşmasında Tesla’nın hisse değeri için “Bence piyasa değerimiz hak ettiğimizden yüksek” demiş. Bugün kendisi “geleceği belirleyen adam” olarak biliniyor.

Bu örneklere baktığımızda, başarılı olmanın ardındaki en can alıcı noktanın, iyi bir hikayeye sahip olmak olduğunu görüyoruz.

Hayata geçirmek yetkinliği ve yeterliliğiyle desteklenince, diğerlerinden kendini ayrıştıracak iyi bir hikaye yaratmak ülke, şehir ve insanlar için başarının temel sırrı oluyor. Başarı, Silikon Vadisi yaratmak, en beğenilen şehir olmak, icat çıkarmak veya bir milyarder olmak olabilir, hiç fark etmez.

Hayatın her alanında, “hikayesi olan”ın fark yarattığını ve tabi ki fark yaratanın da gerçekten başarılını olduğunu söyleyebiliriz.

Bunun örneklerini iş hayatında da görüyoruz, gerçekten fark yaratan şirketlerin onları rakiplerinden ayırt edecek birer hikayeleri bulunuyor.

Bu hikayeyi, müşterinin ihtiyacından yola çıkarak geleneksel iş yapış şeklini dönüştürerek yarattıklarını söyleyebiliriz.  Araştırmalar gösteriyor ki “hikaye”, müşteri için rakiplerden 10 kat daha iyi değer önergesi yaratılmasını sağlıyor.

İyi bir hikaye müşteri için rakiplerden 10 kat daha iyi değer önergesi yaratılmasını sağlıyor.

Biz de buradan yola çıkarak, şirket stratejilerimizi değer yaratan ve kalıcı rekabet avantajı sunan “Büyük Hikaye”ler yaratmak üzerine kurguladık.

Bu “Büyük Hikaye”mizi şu şekilde yazıyoruz:

● Yeni iş modelleri sunan pazar platformları yaratarak,

● Yüksek teknolojili ürünler geliştirerek; yepyeni malzemeleri geliştirip bunları yepyeni üretim teknolojileri ve süreçleri ile müşteriye çok daha fazla “toplam fayda” yaratan ürünlere dönüştürerek (daha hafif, daha dayanıklı, daha ekonomik vs.),

● Dijitalleştirme ile en verimli ve en az maliyetli iş yapış süreçlerine sahip olarak, müşterinin verilerini de göz önüne alıp, yöneterek çok daha iyi bir deneyim sunarak, müşteri süreçlerindeki iyileştirme sayesinde satış verimliliğini ve odağını artırarak, böylece müşteriye çok daha yakın olarak

Bu sebeple, önümüzdeki dönemde stratejimizin en önemli 3 bileşeni: İnovasyon, dijitalleşme ve Ar-Ge.

Stratejimizin en önemli 3 bileşeni:
İnovasyon, dijitalleşme ve Ar-Ge.

İnovasyon tarafında 5 senedir yoğun eforlarımız bulunuyor, mevcut işlerimizi destekleyecek birçok kuluçka şirketimizi kurduk ve sürekli geliştiklerini ve büyüdüklerini görmek bizlere heyecan veriyor.

Şirketlerimizin rakiplerine göre fark yaratması için Grup bazında yüzlerce dijital dönüşüm projesi gerçekleştiriyoruz ve bu projeler ile hem iş yapış şekillerimizi kolaylaştırırken hem de müşterilerimize yüksek katma değerli ürünler ve hizmetler sağlıyoruz.

Bu yolculuğumuza tüm hızıyla önümüzdeki dönemde de devam edeceğiz. Dijitalleşme ve gelişmenin limitleri olmadığı için Elon Musk’ın cümlesiyle bitirmek isterim: “Neyi bilmediğiniz konusunda hiçbir fikriniz yok.” Bu yüzden her yenilikçi fırsatı değerlendirip işlerimizi dönüştürmeye devam edeceğiz.

Bizim Büyük Hikayemiz yazısı ilk önce Borusan Turuncu üzerinde ortaya çıktı.